Leiderschap in crisistijd

 

‘De eerste weken na de corona uitbraak moest er met name veel geregeld worden. Het plotselinge thuiswerken en het inrichten van de ‘1,5 meter organisatie’ vraagt vooral om praktische handelingen van het management,’ zegt Anita Koops, Strategisch Arbeids- en Organisatieadviseur bij Arbo Unie. Denk aan de rol van ICT, thuiswerkplekken, plexiglazen afscherming, 1,5 meter markering en looproutes, het aanvragen van ondersteuning en de razendsnelle wijzigingen in beleid en financiering om deze crisis het hoofd te bieden.

Eerste fase:  de honeymoon. 

In een eerste fase na een impactvolle gebeurtenis, ook wel de honeymoonfase genoemd, zie je dat  de medewerkers zich (nog) prima redden. Het hebben van een gemeenschappelijk doel ‘we gaan dit redden’ geeft focus en een verandervermogen die we anders zelden zien. Medewerkers nemen initiatief, zetten samen de schouders eronder, gaan aan de slag. Ergens op de achtergrond voelen ze al wel hun angst en onzekerheid: voor zichzelf, voor dierbaren, voor de economische ontwikkelingen. Echter, over het algemeen wordt er gehandeld. Er is van alles te doen waar de aandacht op gericht kan worden. Nieuwe wijzen van werken en diensten worden opgezet, met koffie momentjes en al. In de maatschappij is er op een enkel geluid na een gevoel van eenheid, solidariteit en onderlinge steun. Hou vol!

Voor de leidinggevenden komt deze eerste fase van zelfredzaamheid goed uit. Ze hebben zelf  immers ook de handen vol, en vaak ook nog in een veeleisende thuissituatie. In deze fase kunnen leidinggevenden zonder al te veel schade denken dat het allemaal wel goed gaat. Dat de medewerkers, als de werkplek of thuiswerkplek eenmaal geregeld is, geen extra aandacht nodig hebben. Leidinggevenden zijn vaak blij verrast met de initiatieven en de veerkracht in de organisatie. 

Tweede fase: de desillusie. 

Zo langzamerhand komt er in organisaties een kentering. Dit wordt de ‘desillusie-fase’ genoemd. Het besef begint in te dalen: we zijn hier nog niet vanaf, dit is een gezondheidscrisis die een recessie gaat inluiden. Hoe lang en hoe diep de recessie gaat zijn is onduidelijk. Ondertussen zijn we afgesloten van een aantal  hulpbronnen en energiegevers: we hebben minder sociale contacten, minder afleiding, we zijn allemaal uit ons ritme en structuur. We krijgen stress van het alsmaar thuis zijn en nog meer van de vermenging van de verschillende rollen: ouder, thuis-onderwijzer, partner.  Het is een soort ‘ondertussen’ die zich kenmerkt door verwarring en onzekerheid. Het is belangrijk dat we niet in doemscenario’s gaan denken. Organisaties hebben juist nu behoefte aan kalmte en focus op het hier en nu. Deze fase biedt ook ruimte voor nieuwe keuzes en het herijken van waarden. Hoe de leidinggevende zich opstelt is cruciaal. 

In deze fase hebben medewerkers leidinggevenden nodig die hen met warme aandacht, zorg en een luisterend oor in het ‘hier en nu’ houden. Dat is van belang om wendbaar te blijven: doemscenario’s niet groter laten worden en kansen realiseren.  Vermijd onrust en stress. Stress zorgt voor een kokervisie, je ziet hooguit wat licht aan het einde van de tunnel, maar niet wat er zich buiten die tunnel afspeelt. 

Derde fase: de re-integratie fase. 

In deze fase is er sprake van meer duidelijkheid. De contouren en ook de impact van wat we het ‘nieuwe normaal’ zijn gaan noemen worden helder. Verlies is genomen en verwerkt, kansen zijn gecreëerd en geïmplementeerd. Het is een periode die weer voelt als een evenwichtige situatie die voorspelbaar is. Voor leidinggevenden zijn er dan weer andere taken weggelegd. Het is dan zaak om medewerkers in de nieuwe status quo weer op eigen benen te laten staan, weer de context te scheppen waarin eigenaarschap en autonomie weer leidend zijn. 

Meer weten over ondersteuning voor leidinggevenden in crisistijd? Neem een kijkje op onze pagina: Leiderschap in crisistijd of neem contact op met Anita Koops, Strategisch Arbeids- en Organisatieadviseur via anita.koops@arbounie.nl.